数字转型时期的CXO们

学习组织管理学,菜鸟一个。。。
但是,感觉数字转型时期的CXO,角色与职能到了变换时刻。
过去功能主义的组织体系,任务流是单向一维的多。现在要具有更多共情、共时、共生的思维。
销售导向公司,经常看到CEO+CFO+CMO三角联盟,产生诸多不对称,其他CXO边缘化;技术导向的公司,渠道有特定依赖的公司,他们的CMO边缘化,CTO职责也分流,集团层面这角色更是缺乏。CMO岗位波动越来越大,几年来流失最多,上述组织架构下,他最容易被误认为是成效胜负手。CMO身上要有更多元的视野,销售导向的公司,CMO反而更应该曲径通幽。
CTO不止肩负技术,他应兼容CIO等职能,他是底层价值挖掘者、结构定义者、首席价值挖掘官,公司组织积木化的推动者。他也是一个思想者。
CFO、CHO不是分别管钱、或管人,前者的眼中不能只有数字、资产概念,他应该前置,更懂业务甚至技术思维,将资源转化为价值,他应该慢慢跑到业务前面去,尤其是节奏。出色的公司,大都是CEO与CFO兼容或互动很好的一群。CHO们不是“管人“,而应该更侧重人的价值与组织效能提升,同时有文化软实力的增值。
CEO除了综合的技能,他更应该是一个更具系统思想力的思想者。
CXO们职责其实是平等的。他们只是维度不同。CEO不是管其他CXO的,而是一个整合与链接、发现更多融合价值并将它们转化为可执行的角色。CEO的挑战在于,如何依托生态演进,建构持续引领行业的思想力,并借助其他CXO聚合的维度,清晰地落地。你能看到业界有很多思想家,却做不成事,也有执行强大却经常说些让行业笑话的言论。这两种特质有矛盾,出色的CEO就是两者的结合。
外界讲“共生”越来越多,但都侧重企业与外部的关系。其实企业内部才是真正的共生。共生之外,软的部分,更要共情、共时。
CXO之间的关系要更透明,消除不对称。
企业内部没有这种机制与文化,外部讲再好都是虚的,也不可持续。
最近几年,企业家经常用生物学看问题,将企业与生态看成有机的系统,不可分割,好像集体无意识,这里面就有上述挑战。
不过凡是某个领域讲得多的,一定不是完美的。理念演进越快的部分,通常就是实践最差的部分。

夸克,最小的粒子,微末的洞察

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